ИСТОРИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЦЕВ НА ПРИМЕРАХ ИЗ РОССИЙСКОЙ ИСТОРИИ
ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЦЕВ НА ПРИМЕРАХ ИЗ РОССИЙСКОЙ ИСТОРИИ
обучение управленцев на примерах из российской истории
Отто Шмидт и выбор стратегии: ждать или идти
Татьяна Григорьева / автор статьи
▼
▲
Отто Шмидт и выбор стратегии: ждать или идти
Наверняка все руководители на тренингах по управлению играли в игру "кораблекрушение", когда требуется принять решение: ждать спасения или самим идти к заветному берегу, чтобы спастись. В этой игре раскрываются алгоритмы принятия решений, стратегии и формулировка целей. А также то, как руководитель согласовывает это решение с командой. Чаще всего игра проходит за 15 минут, бурно и весело. А последующий разбор управленческих решений занимает много часов и заставляет топ-менеджеров задуматься о том, что действительно двигало их в принятии, как правило, не слишком обоснованного решения.
Теперь представьте, что это не игра. 13 февраля 1934 года Отто Шмидту, руководителю экспедиции, нужно было принять аналогичное решение: ждать спасения или идти к нему.
Как часто в жизни управленцам приходится делать выбор: бороться или ждать удачного момента? Например, как поступить руководителю, когда у компании упали доходы, и прибыли не хватает, чтобы всем сохранить зарплаты? Впереди виднеется крупный контракт, но когда именно он будет заключен, неясно. Какое принять решение: уволить слабых, оставить сильных, чтобы им хватило, или договориться всем потерпеть и сохранить команду до нового контракта?
Возможно, вам поможет пример нашего соотечественника, гениального ученого и руководителя Отто Шмидта, который 90 лет назад оказался в еще более страшной ситуации, где речь шла не о сокращениях, а о выживании.
Наверняка все руководители на тренингах по управлению играли в игру "кораблекрушение", когда требуется принять решение: ждать спасения или самим идти к заветному берегу, чтобы спастись. В этой игре раскрываются алгоритмы принятия решений, стратегии и формулировка целей. А также то, как руководитель согласовывает это решение с командой. Чаще всего игра проходит за 15 минут, бурно и весело. А последующий разбор управленческих решений занимает много часов и заставляет топ-менеджеров задуматься о том, что действительно двигало их в принятии, как правило, не слишком обоснованного решения.
Теперь представьте, что это не игра. 13 февраля 1934 года Отто Шмидту, руководителю экспедиции, нужно было принять аналогичное решение: ждать спасения или идти к нему.
Как часто в жизни управленцам приходится делать выбор: бороться или ждать удачного момента? Например, как поступить руководителю, когда у компании упали доходы, и прибыли не хватает, чтобы всем сохранить зарплаты? Впереди виднеется крупный контракт, но когда именно он будет заключен, неясно. Какое принять решение: уволить слабых, оставить сильных, чтобы им хватило, или договориться всем потерпеть и сохранить команду до нового контракта?
Возможно, вам поможет пример нашего соотечественника, гениального ученого и руководителя Отто Шмидта, который 90 лет назад оказался в еще более страшной ситуации, где речь шла не о сокращениях, а о выживании.
Итак, представьте реальную ситуацию. Судно арктического типа "Челюскин" вместо запланированного одного месяца плавания было зажато льдами в Арктике на шесть месяцев. Люди устали и напряжены от неизвестности до предела. Но 13 февраля 1934 года корабль, под давлением льдов, затонул. На льдине осталось 104 человека, среди них 10 женщин и 2 детей. Полярная ночь, мороз минус 38. До берега — 170 км, с торосами, полыньями и пургой. Несмотря на это, был соблазн пройти пешком к возможному спасению. И горячие головы так и предлагали. Но такой вариант означал, что дойдут до возможного спасения точно не все, а только сильные, остальные будут обречены на смерть.
Второй вариант — остаться на месте всем, организовать выживание в ожидании спасения, понимая, что всем будет очень тяжело ждать спасателей. Решение надо было принимать быстро.
Второй вариант — остаться на месте всем, организовать выживание в ожидании спасения, понимая, что всем будет очень тяжело ждать спасателей. Решение надо было принимать быстро.
Как, по-вашему, поступил Отто Шмидт? В своих воспоминаниях он приводит цитаты из газет, обсуждавших эту ситуацию. Например, немецкая пресса писала, что сильные должны были выбраться на землю и не понимали, почему руководитель экспедиции с немецкой фамилией так не поступил. Но Шмидт пишет, что в той критической ситуации он задал себе вопрос: какова его цель как руководителя экспедиции? Его задача — спасти всех, доверившихся ему жизни, а не избранных. Дети, женщины, слабые мужчины точно не смогут выдержать путь до условного берега. Значит, его цель не будет достигнута.
Второй вопрос, который он себе задал: куда и зачем идти? Это важный аспект для управленца в кризисной ситуации, когда включается инстинкт бурной деятельности. Иногда человек стремится скорее куда-то бежать и суетиться, лишь бы не оставаться на месте. Поэтому, осознавая свою человеческую природу, управленцу важно сохранять спокойствие и способность ясно мыслить. Шмидт понимал: даже если добраться до берега, это не будет спасением. Ты уже не в океане, и кажется, что опасность миновала. Но это не так. Что тебя ждет на берегу? Где там спасение, еда, жилье, люди? Ведь ты в Арктике, где практически нет населенных пунктов. Твердая земля сама по себе зимой ничем не поможет. Для честных ответов на эти вопросы нужно всего лишь 1–2 минуты спокойного размышления, но в кризисной ситуации это бывает сложно сделать.
По дневникам Отто Шмидта можно судить, что он быстро принял решение всем оставаться на месте. Но затем ему предстояло объяснить это людям. Конечно, не все были согласны. Группа крестьян-строителей заявила, что не хочет ждать и уйдет. Тогда Шмидт достал пистолет и сказал, что будет стрелять в каждого, кто попытается уйти, потому что спастись можно только всем вместе или никому. Для организации спасения нужно было подготовить посадочные полосы для самолетов, а если сильные мужчины уйдут, оставшиеся будут обречены.
Все дальнейшие действия Шмидта мы подробно рассматриваем на тренингах для антикризисных управленцев, потому что там много материала для анализа, который актуален до сих пор. Скажу лишь, что в результате его управления ровно за два месяца — с 13 февраля по 13 апреля 1934 года — членам полярной экспедиции удалось сохранить жизнь каждому. Челюскинцы смогли обустроить лагерь и даже выпускать стенгазету под названием «Не сдаемся!». К 13 апреля 1934 года всех спасли советские летчики, ставшие первыми Героями Советского Союза. Все участники экспедиции, находившиеся на льдине, кроме детей, были награждены орденами Красной Звезды. Благодаря активной научной деятельности и спасательной операции был окончательно освоен легендарный Северный Морской Путь (СМП), так много значивший для Советского Союза.
Конечно, эта история не может быть однозначно перенесена на бизнес в условиях кризиса, но мне кажется, что она показывает особенность управления по-русски, или так обсуждаемую сейчас русскую школу менеджмента, где этика и ценности, лежащие в основе русского культурного кода, значат больше, чем личная выгода.
Я понимаю, что любые исторические параллели всегда спорны. Но я надеюсь, что пример Отто Шмидта вдохновит вас на новые управленческие подвиги.
Второй вопрос, который он себе задал: куда и зачем идти? Это важный аспект для управленца в кризисной ситуации, когда включается инстинкт бурной деятельности. Иногда человек стремится скорее куда-то бежать и суетиться, лишь бы не оставаться на месте. Поэтому, осознавая свою человеческую природу, управленцу важно сохранять спокойствие и способность ясно мыслить. Шмидт понимал: даже если добраться до берега, это не будет спасением. Ты уже не в океане, и кажется, что опасность миновала. Но это не так. Что тебя ждет на берегу? Где там спасение, еда, жилье, люди? Ведь ты в Арктике, где практически нет населенных пунктов. Твердая земля сама по себе зимой ничем не поможет. Для честных ответов на эти вопросы нужно всего лишь 1–2 минуты спокойного размышления, но в кризисной ситуации это бывает сложно сделать.
По дневникам Отто Шмидта можно судить, что он быстро принял решение всем оставаться на месте. Но затем ему предстояло объяснить это людям. Конечно, не все были согласны. Группа крестьян-строителей заявила, что не хочет ждать и уйдет. Тогда Шмидт достал пистолет и сказал, что будет стрелять в каждого, кто попытается уйти, потому что спастись можно только всем вместе или никому. Для организации спасения нужно было подготовить посадочные полосы для самолетов, а если сильные мужчины уйдут, оставшиеся будут обречены.
Все дальнейшие действия Шмидта мы подробно рассматриваем на тренингах для антикризисных управленцев, потому что там много материала для анализа, который актуален до сих пор. Скажу лишь, что в результате его управления ровно за два месяца — с 13 февраля по 13 апреля 1934 года — членам полярной экспедиции удалось сохранить жизнь каждому. Челюскинцы смогли обустроить лагерь и даже выпускать стенгазету под названием «Не сдаемся!». К 13 апреля 1934 года всех спасли советские летчики, ставшие первыми Героями Советского Союза. Все участники экспедиции, находившиеся на льдине, кроме детей, были награждены орденами Красной Звезды. Благодаря активной научной деятельности и спасательной операции был окончательно освоен легендарный Северный Морской Путь (СМП), так много значивший для Советского Союза.
Конечно, эта история не может быть однозначно перенесена на бизнес в условиях кризиса, но мне кажется, что она показывает особенность управления по-русски, или так обсуждаемую сейчас русскую школу менеджмента, где этика и ценности, лежащие в основе русского культурного кода, значат больше, чем личная выгода.
Я понимаю, что любые исторические параллели всегда спорны. Но я надеюсь, что пример Отто Шмидта вдохновит вас на новые управленческие подвиги.
Татьяна Григорьева, основатель проекта Исторический менеджмент. Заказывайте корпоративное обучение по программам Исторического менеджмента. Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.
Смотреть также:
