ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЦЕВ НА ПРИМЕРАХ ИЗ РОССИЙСКОЙ ИСТОРИИ
обучение управленцев на примерах из российской истории
Татьяна Григорьева / автор статьи
Чему современные управленцы могут научиться у Г.К. Жукова?
Как молодым руководителям быстрее освоить эффективные инструменты управления? Проще всего на примере, который касается каждого из нас, ведь Великая Отечественная Война повлияла на каждую семью в нашей стране. Предлагаю познакомиться с примером выдающегося управленческого подвига, чтобы на его основе разобрать ключевые задачи руководителя и осознать цену управленческих решений. Г. К. Жуков своими действиями осенью 1941 года спас Москву и СССР. За счет чего? Как? И как эту информацию применить современным управленцам?
Начнем с фактов:
- 5.10.1941 Сталин поручил Жукову изучить, что происходит с Западным фронтом и оценить угрозу Москве.
- 8 октября в 2.30 ночи ГК. Жуков позвонил И. В. Сталину, доложил обстановку на Западном фронте: дорога на Москву открыта, ситуация критична, связи с войсками нет, кто где, в каком составе информации нет, действия наших войск не согласованы между собой.
- 10 октября Сталин назначил Жукова командующим западным фронтом, ставя ему персональную задачу - защитить Москву.
Георгий Константинович понимал, что нельзя допустить сдачи Москвы, как было в 1812 году. Ведь Москва в 1941 году - это не только столица, это еще и крупнейший логистический узел: и автомобильный и железнодорожный. Москва - это крупнейший индустриальный центр, где работало более 100 крупных предприятий. Сохранение Москвы - это фактор, который влияет на поведение союзников. При сдаче столицы могут открыться сразу несколько фронтов: Япония, Иран, Турция. И тогда у СССР шансы на победу резко снижаются. Т.е. Москва - больше чем очередной город на пути врага. Сдача города врагу может решить исход войны.
- 67 суток длилась битва за Москву. 5.12.1941 началось контрнаступление.
Г.К. Жуков и вверенные ему войска западного фронта в тесной связке со Ставкой Главного Командования совершили подвиг: не просто остановили превосходящие силы врага, но и отбросили его на 150-250 км от Москвы.
Что сделал Жуков как управленец, чтобы получить такой результат? Для подробного ответа на этот вопрос, давайте вначале подробнее остановимся на основных функциях управленца.
В чем же состоит работа любого управленца? Какие 4 ключевые функции должны быть осознаны и качественно исполнены каждым управленцем на своем месте? А затем подробно разберем их через призму опыта ГК Жукова.
Для достижения поставленной цели любому управленцу необходимо реализовать следующие функции максимально бережно и эффективно используя имеющиеся ресурсы:
1. Анализ и планирование
2. Организация
3. Мотивация и обучение
4. Контроль и корректирующие действия.
Рассмотрим чуть более подробно каждую из них, чтобы договориться о понятиях.
1. Анализ - это способ сбора информации и ее обработки.
Планирование - это выстраивание последовательности действий на основе собранной информации. Обратите внимание, что анализ и планирование выделены как единая функция. Почему вместе? Потому что анализ и планирование, по моему мнению, в реальной деятельности управленца практически неразрывны. Уже по мере поступления переменных к управленцу во время анализа сразу возникает потребность в уточнении, углублении, так как в реальной мыслительной деятельности руководителя любая информация сразу же применяется для планирования дальнейших действий.
3. Мотивация – это не только метод воздействия на подчиненных, коллег и вышестоящее руководство, но, в первую очередь, для управленца
- это самомотивация. Для Г.К. Жукова выполнение этой задачи было, по его воспоминаниям, самым сложным и самым важном моментом во всей жизни. Надо отметить, что принято разделять материальную и нематериальную мотивацию. Так вот, Жуков отлично владел двумя этими методами. Кроме того, важно не забывать, что мотивация – это не всегда только про награду. Страх неизбежного наказания – тоже мотивация, и в критической ситуации все средства хороши. Обучение - это с одной стороны понимание кого чему и как надо учить, а на кого не надо тратить время. На примере приказов Жукова осени 1941 года можно изучать применение различных методов обучения, таких как наставничество, передача лучших практик, развивающая обратная связь. С другой стороны - это самообучение руководителя. Жуков, собирая информацию об успехах противника и лучших практиках наших защитников, постоянно применял новые подходы и экспериментировал.
Почему мотивация и обучение также объединены вместе, как единая функция из 4? Потому что в работе с подчиненными и коллегами руководителю важно понимать, что когда люди не выполняют распоряжения, это либо потому что у них нет мотивации (не хотят) или потому что не могут или не понимают как. И тогда важнейшая функция управленца заключается в том, чтобы быстро понять, общаясь с подчиненным или коллегами: они не могут или не хотят выполнять поставленную задачу? Если не могут, но хотят - надо научить. Если могут, но не хотят - надо мотивировать с помощью и положительной, и отрицательной мотивацией, и материальной и нематериальной. Иными словами, использовать весь ассортимент инструментария. Если не помогает ни обучение, ни мотивация, тогда важно грамотному управленцу, не затягивая, увольнять или отстранять от занимаемой должности данного специалиста, так как продолжение его пребывании на неподходящей для него роли может сорвать достижение всеми общей цели.
Важно отметить, что все 4 функции менеджмента тесно связаны между собой. При организации практически всегда возникают новые вводные, которые потребуют вернуться к анализу и планированию. А при мотивации и обучении могут потребоваться новые ресурсы для организации этого процесса. Успешный управленец тот, кто умеет владеть всеми 4 функциями одновременно.
Теперь же, когда мы с вами договорились о понятиях, давайте посмотрим на то, какие же инструменты применил Г.К. Жуков, защищая Москву осенью 1941 года, командуя Западным фронтом. Но перед этим, разрешите заметить, что из огромного опыта Г.К. Жукова мы рассмотрим лишь маленький эпизод. Но в эти месяцы, как в капле воды, отразился весь талант управленца Жукова, который мы рассмотрим ниже, для того, что увидеть как он анализировал и планировал, как организовывал, как мотивировал, как контролировал. Начнем с анализа и сразу разделим на 2 составляющие: на анализ противника, и анализ своих ресурсов и возможностей.
Анализ противника: его сильных и слабых сторон.
Георгий Константинович Жуков хорошо знал, как немцы действуют, он ещё до войны тщательно изучал их опыт блицкрига в Польше и во Франции. По большому счету, наши армии в конце 30-х годов использовали одну и ту же военную науку и активно сотрудничали в этой сфере, поэтому Жуков хорошо знал их козыри:
· маневрирование крупными механизированными частями;
· доведенное до совершенства и автоматизма взаимодействие разных родов войск;
Как итог суммы вышесказанного - быстое взламывание обороны противника штурмовыми частями при поддержки артиллерии, танковых войск, авиации. Немцы стремились молниеносно пробить брешь в обороне, чтобы окружить войска противника и в возникших котлах его уничтожить.
Зная как действует противник, можно противостоять ему. Для противника важны дороги, ведь по ним возможно максимально быстро продвигаться. Значит надо перекрыть именно их. Противник, делая глубокие броски вглубь территории противника, неизбежно оголяет свои тылы и испытывает проблемы со снабжением: топливом, продовольствием, снарядами и пр.. Значит совершая постоянные контрудары и “подрезая клинья” их наступления, можно не только останавливать немцев, но и самих закрывать в котлы.
А много ли современных руководителей так детально анализируют успешные действия своих конкурентов? Кто осознанно выстраивает свою стратегию на противодействии “козырям” конкурентов?
Кроме этого, Жуков знал, кто именно его противники: Западному фронту противостояла Группа Армии Центр - самые боеспособные части и самые опытные “звездные” генералы: Фон Бок, Гудериан, Гот и др. Все они имели опыт блицкрига в Европе. Все - опытные ветераны Первой мировой, но у каждого свой характер, амбиции, что вызывало неминуемые конфликты между ними. Это системное знание давало Жукову возможность предвидеть их действия и выстраивать свою оборону.
Если спросить у современных управленцев, хорошо ли они знают своих конкурентов, могут ли назвать фамилии и значимые факты из биографии руководителей конкурентов, могут ли предсказать их действия на основе их опыта? Чаще всего ответ будет отрицательным.
Знание противника - это то, что требовал Жуков от всех своих подчиненных на любом уровне руководства. При этом знание должно было быть основано на мельчайших доступных и достоверных фактах, чтобы спрогнозировать модель поведения противника на каждом конкретном участке линии фронта.
Анализ вверенных Жукову ресурсов и планирование действий.
Сперва важно отметить, что для получения достоверной информации о ситуации на западном фронте, Г.К. Жуков сам объехал за несколько дней все 3 укрепрайона (Волоколамский, Можайский, Малоярославецкий), чтобы лично увидеть ситуацию на фронте, самому пообщаться с командирами на передовой и оценить ситуацию. И даже этот пример уже может быть полезен современным управленцам. Как часто они лично бывают на условной “передовой”? С кем из значимых клиентов и партнеров, ключевых подчиненных на так называемой “первой линии” руководители общаются лично? Ведь для верного анализа с последующим планированием важно уметь собирать информацию из разных источников, и личное наблюдение здесь - важнейший аспект.
Ниже представим основные блоки итогов анализа на вверенном ему рубеже.
1. Г.К.Жуков в первую очередь искал ответ на вопрос: “Что произошло? Из-за чего возникла такая угроза Москве и всей стране?” А уже потом: “Что делать?”. Для этого он, принимая командование фронтом 10 октября 1941 года, получил информацию от своего предшественника, Ивана Конева, который был назначен командовать Западным фронтом всего лишь 11 сентября 1941 год и к моменту общения с Жуковым, командовал всего месяц. Но за это время фронт под его руководством потерпел одно из тяжелейших поражений за всю войну в так называемой Вяземской катастрофе. Потери составили, по разным оценкам, от 400 000 до 800 000 человек погибшими и попавшими в плен после окружения противником. Жуков анализировал как Конев управлял фронтом: решения его штаба были разрозненные, потому что, с одной стороны, ситуация на линии фронта менялась стремительно. А с другой стороны, приказы отдавали все: и ставка, и штабы армий, и штаб фронта, и генштаб и политическое руководство страны. На местах командирам было не понятно, чьи приказы исполнять? На сколько сейчас современные управленцы сталкиваются точно с такой же ситуацией, когда особенно в крупных холдингах все пытаются “порулить”, а на местах порой не знают, что делать и кого из руководства слушать.
2. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ - УСТАВ
Г.К. Жуков понял, что некоторые положения устава противоречат реализации приказов командования. Например, в уставе от 1935 года бойцам красной армии запрещалась копать траншеи, только в виде индивидуальных стрелковых ячеек. Предполагалось, что когда боец в ячейке ему некуда отступать. Жуков эту норму назвал вредоносной. Также, по уставу 1935 года было зафиксировано, что подразделение, поднимаемое в штыковою атаку, должно было 2-3 бросками достичь окопов противника - запрещалось залегать, так как была концепция атаки в лоб противника. Жуков эту норму отменяет. Требует под угрозой трибунала и вплоть до расстрела командиров, не проводить лобовых атак. Требует маневрировать, обходить противника с тыла, с флангов. При этом важно, что у Жукова не было полномочий менять устав. Как часто в современных организациях действуют устаревшие нормы? Да сплошь и рядом. А как часто находятся смельчаки, чтобы поднять вопрос об их отмене? Далеко не всегда.. И даже здесь пример Жукова очень полезен. Обычно нормы, регламенты создавались, чтобы обозначить кратчайший путь к цели на тот момент, но жизнь быстро меняется значит и нормы - бизнес-процессы, регламенты должны регулярно актуализироваться, чтобы не становиться вредоносными.
3. ОЦЕНКА СВОИХ РЕСУРСОВ:
Жуков провел оценку сил: чего не хватает в войсках прежде всего?
3.1. И конечно, первое, чего не хватает- квалифицированного персонала. И даже здесь ничего не изменилось, у каждого управленца сейчас именно это первый вопрос: где взять людей?
Для Жукова это, прежде всего, опытный командный состав. Поэтому Жуков просит у ставки не снимать Ивана Конева (бывшего командующего западного фронта), а оставить в должности его заместителя, так как тот знает оперативную информацию. А от Конева и его штаба требует полного безоговорочного подчинения. Помните русскую пословицу: “За одного битого 2х небитых дают!” Этот пример поступка Г.К. Жукова также может быть поучительным для современных управленцев. Ошибки бывают у всех, даже такие трагические. Но понимая их природу, а также текущие условия, когда надо принимать решение в условиях дефицита управленческих кадров, стоит допускать, что анализ этих ошибок повлияет на обучение этого управленца.
По итогам анализа ситуации по всей линии фронта Жуков должен был признать, что у него катастрофически не хватает войск на всех 3х укрепрайонах. Можайская линия обороны - практически оголена. Дорога на Москву открыта, потому, что просто нет войск, кто бы мог перекрыть Можайское и Смоленское шоссе. И доложив об этом в ставку, запросил ресурсы, конкретизировав по максимуму, что именно, в каком виде ему необходимо для организации обороны.
3.2. Анализ вооружения:
“Война моторов”. У нас на начало войны было превосходство в танках, но в первые месяцы войны это не помогает. Почему? Проблема была в том, что наше командование не умело использовать танковые войска особенно в концепции противостояния блицкригу. Поэтому танки использовали при пассивной обороне в засаде, где они быстро уничтожались противником или не могли проявить свои технические преимущества. Проведя анализ неиспользования нашего конкурентного преимущества, Жуков запланировал принципиально менять тактику обороны, он требовал перейти к активной обороне, в том числе с помощью иного использования танков. Танки сформировались в танковые кулаки из танковых бригад, а до этого они были “размазаны” по фронту (по 2-3 танка). Для современных управленцев это тоже урок: как часто наше конкурентное преимущество мы не можем использовать потому что: “У нас так не принято”, “мы так никогда не делали”? И всегда ли есть смелые, кто найдет аргументы для руководства обосновать изменение модели применения наших конкурентных преимуществ.
Самолеты: Жуков в ходе своего анализа определил, что наши войска не могут применять авиацию во всей ее мощи прежде всего из-за отсутствия взаимодействия между родами войск, между подразделениями. Вспоминая сильную сторону немцев в виде отличной координации разных родов войск между собой, выводы становятся очевидными- необходимо срочно восстанавливать связи и выстраивать координацию всех со всеми.
Итог анализа ситуации внутри вверенного Жукову фронта: нет единоначалия, нет вертикали управления, нет взаимодействия между подразделениями. Поэтому, что Жуков в ввереном ему Западном фронте сделал первым делом? Выстроил вертикаль власти с помощью восстановления системы взаимодействия штабов. При этом от Ставки Жуков потребовал всю коммуникацию с вверенными ему подразделениями вести строго через его штаб фронта. Как часто в современных организациях я сталкиваюсь, что у руководителя нет реальных ресурсов для достижения цели. Согласования с многочисленными инстанциями забирают массу времени и могут убить любую инициативу. Тогда рассмотрение примера Жукова может быть очень полезным. Хотите достижение цели? Соберите ресурсы в одном кулаке!
Выше описано далеко не все, что анализировал Жуков. Мне важно было лишь показать, как в результате анализа полученная информация преобразуется в конкретные планы действий. Тут нужно еще раз подчеркнуть, что успешность планов базируется на качестве анализа на базе достоверных фактов. Неверно понятые причинно следственные связи могут привести к ошибочным действиям.
ОРГАНИЗАЦИЯ. Как реализовать плана, на основе анализа:
Первое с чего начал Г.К. Жуков, так это спланировал жесткую вертикаль власти и потребовал себе всю ее полноту, но и всю полноту ответственности: “Если я командующий Западным фронтом - значит все зависит только от меня! Никто больше ни на что не влияет. Ни генеральный штаб, ни политическое руководство, ни ставка в обход меня не может отдавать приказы кому либо, находящихся в моем подчинении! Если доверяете мне, то доверяйте - от А до Я”. Вот пример для подражания! Беру на себя достижение цели, значит беру на себя и всю власть и всю ответственность!
Намертво закрыть все основные и второстепенные дороги, чтобы не дать немцам маневрировать техникой, не давать образовывать котлы, атакуя в слабом месте где можно прорваться к трассам, создавая широчайший охват клещей в нашем тылу и заходя со спины, прерывая снабжение наших войск.
Использовать активную оборону, с постоянными контратаками с танковыми кулаками, благодаря налаженному оперативному взаимодействию всех родов войск. И эта стратегия практически сразу стала давать свои результаты. На все ключевые позиции ставит проверенных им управленцев, кому он доверяет, с кого он требует безоговорочного подчинения. Всегда ли современные управленцы так выстраивают свою вертикаль власти? Вертикаль по которой их решения должны проводиться вниз до конечных исполнителей? Если нет, то тогда не стоит и удивляться, когда приказы не выполняются, саботируют или выполняются частично.
Жуков заставил работать, как единый механизм, все штабы: штаб фронта, штабы родов войск, штабы армий. Иными словами, он наладил всю нервную систему фронта. Разберем это на примере штаба 5й армии. Когда по приказу Жукова 18.10.1941 Говоров принял командование 5й армии, в штабе не владели информацией о реальной обстановке на линии фронта. О причинах можно судить из расследование по факту отступление из Можайска (13.10.1941). Органы НКВД задокументировали допросы офицеров штаба 5й армии. Один из полковников описывает, что когда прибыл Леонид Александрович Говоров и потребовал к себе начальника штаба, ему доложили, что тот прибыть не может, так как начальник штаба армии пьян. Говоров вынужден был выходить на связь со штабом дивизии Полосухина, чтобы получить хоть какую то информацию. Говоров сменил состав штаба армии и жесткими методами стал выстраивать работу штаба, как требовал от него Жуков.
Именно благодаря выстраиванию взаимосвязей всех штабов, Жуков организовал централизованный сбор информации в режиме реального времени о всех событиях на фронте. Он заставил работать разведку фронта как единое целое, чтобы получать только проверенную информацию на разных уровнях. Из блока анализа и планирования очевидно, что в основе эффективных управленческих действий лежит оперативное получение достоверной информации. Нет информации для анализа - нет и принятия верных решений. Нет актуальной информации о выполнении приказов - нет верных корректирующих действий. Так например, для Жукова было крайне важно “закрыть” панические настроения в октябре - ноябре как на фронте, так и в ставке из-за поступления непроверенной информации по непроверенным каналам. Жукову удалось изменить ситуацию с информацией за счет жесткого требования к своим подчиненным предоставлять ему только такую информацию, которую прошла проверку: фронтовая разведка, разведка армейских подразделений на местах (танкисты, летчики, пехота).
А современные управленцы также дотошно относятся к качеству информации для принятия решений? Боюсь, что нет. Неоднократно сталкивалась, когда принимаются стратегические решения на непроверенных данных, на слухах или домыслах.
МОТИВАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ
Про нематериальную мотивацию:
Как бы это не звучало странным, но само четкое налаживание системы управления фронтом уже повысило мотивацию всех уровней в войсках. От солдата до командира, все понимали, что есть один руководитель, который знает что делает. В ситуации полной неразберихи, появление такого управленца уже действует позитивно.
Решения Жукова об отмене вредоносных норм устава, что привело к снижению неоправданных потерь, тоже позитивно сказывалось на настроение на линии фронта.
Сами тексты его приказов уже служили инструментом мотивации. Кто из современных управленцев утруждает себя объемной преамбулой, объясняющей необходимость тех или иных действий описанных в самом тексте приказа. В текстах приказов Жукова все формулировки максимально просты, понятны, в них как правило, указывается метод донесения до личного состава и последствия, что будет, если приказ не будет исполнен. В данном случае, сам текст приказа, является одновременно и инструментом мотивации и инструментом контроля. Современным управленцам я всегда предлагаю сравнить свои приказы с приказами Жукова, который практически не спал в октябре - ноябре 1941 года, но все равно писал такие подробные тексты, чтобы достигать необходимого уровня выполнения его распоряжений.
Г.К. Жуков не боялся брать на себя личную ответственность, спорил со Сталиным, отстаивая свою точку зрения, не спихивал ответственность на других. Жуков как командир обладал личной смелостью. О чем есть множество свидетельств очевидцев, например, когда немцы прорвали фронт и их заметили уже рядом со штабом фронта, Жуков лишь сказал: “принесите мне ППШ, и не мешайте работать!” Об этом знали в войсках и сам факт такого поведения командира вызывал к нему уважение и повышает мотивацию выполнять его распоряжения. Жуков снискал любовь боевых командиров, кто не любил подковерные игры.
Жуков демонстрировал каждый день осени 1941 года железобетонную уверенность: “Мы Москву удержим!” И это тоже про нематериальную мотивацию! Всегда ли современные управленцы ведут себя так же при достижении поставленных целей? Как часто можно слышать жалобы на недостижимость цели, на нехватку ресурсов и нелестные оценки вышестоящего руководства, в ком уже априори заложены причины недостижения цели.
Изучая приказы Жукова, можно только удивляться как в такое тяжелое для страны время находили возможности для материального стимулирования. 1000 руб за подбитый танк, при том, что средняя зарплата была 400 руб. При этом если внимательно прочитать текст документа, то в нем максимально детально расписано кому и за что именно полагается вознаграждение. что особенно важно - как быстро бойцы получали вознаграждение. Для современных управленцев это тоже отличный пример, ведь что такое немецкие танки осенью 1941 года - это самое грозная сила врага, то что вызывало страх у наших солдат. Награждая деньгами и орденами за каждый танк, руководство повышало мотивацию очень целенаправленно, точечно.
Я часто вижу в бизнес организациях, что ожидают от сотрудников одного, а платят за другое, а потом удивляются почему мотивация не работает. Этот пример дает возможность каждому управленцу посмотреть на свои компании. На какой подвиг вы поднимаете своих сотрудников? А как в системе мотивации этот подвиг обозначен?
В приказах Жукова в октябре - ноябре 1941 года можно легко найти детальные описания рекомендаций для командиров как им применять самые современные на тот момент технологии. Собирая доказательства успешности применения той или иной тактики, или более эффективного использования вооружения, штаб Жукова максимально подробно описывал, что и как следует применять на передовой. И удивительно читать и осознавать, как сегодня актуальны те же проблемы: несогласованность действий между подразделениями, нежелание помогать друг другу. Как часто сейчас мне жалуются управленцы на эту причину! А Жуков нашел метод, как устранить это препятствие- поименно показывать необходимость совместных действий для достижения целей.
КОНТРОЛЬ И КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Контроль - это чаще всего самая “западающая” функция у современных управленцев. Потому что сложился стереотип, что контроль ущемляет права и является демотивирующем фактором для персонала. Если порассуждать без эмоций, контроль руководителю критично необходим, чтобы точно достичь запланированных целей вовремя с заданными ресурсами. Если он “посмертный”, то, конечно, тогда остается только проанализировать причины. Но я бы хотела акцентировать внимание на промежуточном контроле, он нужен, чтобы вовремя скорректировать планы, ресурсы, исполнителей и достичь цели, и здесь опыт Жукова, отраженный в его приказах является отличным наглядным примером для обучения управленцев. Обратите внимание на приказ от 11 ноября 1941 года, в нем подробно описано: кто конкретно, что именно, как и когда должен сделать. Потому что они не смогли достичь запланированных целей в нужное время. И самое важное - обратите внимание на фразу в конце: «докладывать каждые 3 часа». Для чего? Чтобы успеть сделать новые корректирующие действия со стороны штаба фронта и помочь достичь целей.
- На ключевых должностях стояли люди, те, кто себя проявил, зарекомендовал, на кого можно положиться. Жуков не боялся быстро поднимать таких молодых командиров по иерархии вверх, минуя ступеньки.
- За счет грамотной организации работы штабов всех уровней, где штабисты знали правило Жукова: “либо вы работаете с полной самоотдачей, либо с винтовкой в окоп”.
- Жуков организовал каналы получения достоверной информации и связал в единую систему, благодаря чему он видел общую картину фронта, знал какие части подойдут, знал какая ситуация у немцев, что они выдохлись и потеряли инициативу. Он был талантливый штабист - он мог воевать на картах!!
- Нельзя забывать, что он лично был на каждом участке фронта, чтобы еще раз перепроверить и убедиться в корректности оценки ситуации.
Надеюсь, описанный выше опыт Жукова заставит современных управленцев задуматься о том, а как вы контролируете достижение ваших планов, амбициозных проектов? Насколько оперативно вы получаете информацию о том, что что-то пошло не так? За счет каких инструментов? Удается ли наладить эффективный промежуточный контроль, а не посмертный?
Вывод.
Умелое применение 4х базовых функций управленца, таких как анализ и планирование, организация, мотивация и обучение, контроль - это те основы, которые и делают управленца эффективным и успешным. Опыт наших великих соотечественников может наглядно показать, как именно ими можно управлять.
И если учиться успешному управлению, то конечно, лучше не на своих ошибках, а детально изучая опыт тех, кто своей кровью, жизнью проверил эти инструменты на практике. А наша задача состоит в том, чтобы их опыт детально проанализировать, систематизировать и применять в своей работе.
Татьяна Григорьева
PS. Благодаря за помощь в подготовке материала Дмитрия Писаренко, командира поискового отряда “Укреп Район 36” Можайской линии обороны.
Обязательно приезжайте в Можайск в музей, который организовал Дмитрий и его коллеги, чтобы сохранить память о подвигае наших предком осенью 1941 года.
