Само понятие “Андрагогика” - как педагогика для взрослых, со специфическими задачами и методами ввёл немецкий педагог Александр Капп 176 лет назад, в 1848 году. Его продолжателями стали Малкольм Ноулз, Дэвид Колб. Именно эти 2 автора наиболее часто цитируются в интернете при запросе “обучение взрослых”. На их работы чаще всего ссылаются представители корпоративного бизнес образования. Но наши с вами соотечественники также внесли свой вклад в становление и развитие андрагогики как науки, например, Борис Ананьев - основатель Ленинградской психологической школы, кому принадлежат слова, что нет более великой проблемы, чем проблема человеческих возможностей! Или Анатолий Даринский - основатель Научно Исследовательского Института образования взрослых, автор системы непрерывного образования. Можно продолжать и дальше, называя еще не менее десятка имен. Но при всем огромном богатстве научных работ по теме специфики обучения взрослых, спросите у современных HR-в и бизнес-тренеров, знают ли что-то про андрагогику, про научные наработки по этой теме? У меня иногда складывается впечатление об огромном разрыве между практикой и наукой. Давайте попробуем вместе сблизить их.

И так, самым первым шагом к пробуждению потребности в обучении у взрослых является признание ими существовании проблемы. А как уважаемому начальнику признаться, что у него есть проблемы? Для этого давайте продолжим разбирать примеры с увольнением лучших сотрудников. На помощь HR-у должна прийти честная статистика:

• какая текучка в каждом отделе, в том числе у нашего “проблемного” управленца
• какая текучка персонала считается нормальной в отрасли
• данные контент-анализа выходных интервью бывших сотрудников - число конкретных типовых жалоб увольняющихся сотрудников
• контент-анализ отзывов на сайтах отзовиках.

Как говориться, факты - упрямая вещь, с ними сложно спорить. И именно они должны стать основными аргументами в руках HR- специалиста для демонстрации проблемы. Но чем выше начальник в иерархии, чем больше у него стаж и возраст, тем сложнее ему признать проблемы в своем стиле управления. Как же ему аккуратно помочь?

В рамках корпоративного обучения могут быть несколько путей решения этой задачи:

• индивидуальная беседа HR-а с этим руководителем по фактам, цифрам, отзывам. Но не всегда у HR-а есть авторитет, чтобы говорить на равных, тогда есть другой метод:
• привлечение внешнего эксперта, кто пользуясь независимостью на фактах поможет руководителю увидеть и затем признать наличие у него проблемы с управленческими компетенциями, которые при его желании можно развивать, Таким экспертом часто приглашают меня, ведь я как собственник бизнеса с 20-й историей, как психолог и педагог андрагог могу быть на равных найти нужные слова, если же по каким то причинам этот метод не подходит, то есть еще один:
• здесь нам может пригодиться наша отечественная наука-педагогика. В далекие 20-е годы прошлого века А.С. Макаренко выявил сильнейшее влияние коллектива на индивида. Какой коллектив может повлиять на руководителя? Равных ему коллег. Это может быть руководители других отделов в вашей компании, или коллеги - конкуренты, объединенные в ассоциации. Проблему надо вынести на обсуждение равных коллег. Важный нюанс - обсуждение не конкретного руководителя, у кого проблемы с текучкой персонала, а именно сам факт проблемы. Требуется создать пространство для обмена опытом равных. HR здесь может играть роль модератора.

Предположим, наш “проблемный” управленец признал, что у него есть сложности в управлении сотрудниками. Теперь нам надо создать пространство, в котором он сможет осмыслить свой опыт. Для этого в моей практике отлично зарекомендовал себя метод «5 почему», который появился в бизнес образовании благодаря основателю компании Toyota, Сакити Тойода. По аналогии с 1‑м шагом, здесь корпоративный HR тоже может предложить индивидуальную работу с управленцем или привлечь эксперта, а также в рамках групповой работы равных всем вместе найти ключевые факторы, которые приводят к неблагоприятному результату.

Если осмысление опыта с поиском причинно-следственных связей прошло успешно, то каким бы “великим” не был управленец у него должна возникнуть потребность к поиску информации о том, а как же можно действовать иначе, а как исправить ситуацию.

И вот только теперь можно начинать говорить о методах обучения, ведь до этого наш уважаемый начальник просто не готов был нас с вами слушать. И тут есть правило - чем глубже мы “копнули” в проблематизацию и рефлексию, тем больше будет жажда поиска ответов.

Услышанное - не значит понятое! Крайне важно на этом этапе для корпоративного HR-а обеспечить практику применения нового знания. И тут опять есть нюансы в обучении именно топ-менеджеров. Им нельзя “потерять лицо”. Их тренировки должны быть максимально экологичными для самолюбия “биг боссов”. Если начальник будет чувствовать угрозу своей репутации, он скорее всего откажется пробовать новое. Поэтому в корпоративном обучении руководителей чаще применяется либо индивидуальное обучение, либо работа в мини группах, буквально по 2-3 человека. И желательно, это обучение делать так, чтобы никто из подчиненных не мог случайно заглянув в переговорную, застать шефа в неловкой ситуации. Обычно этот этап обучения достаточно длительный, так как предполагает множество повторений, через которые приходит настоящее понимание.

Если управленец уже чувствует свои силы, попробовать на практике свой новый опыт управления, корпоративному HR-у крайне важно создать максимально благоприятные условия для этого. Здесь требуется прежде всего максимально деликатная обратная связь, о которой надо договориться заранее. Иными словами, получить на нее разрешение от руководителя. На этом этапе для аккуратного сопровождения также может быть привлечен внешний эксперт.

Как понять что новый опыт менеджмента освоен? Мы опять должны вернуться к нашим цифрам, фактам, с которых все начиналось. Потому что именно изменение конкретных показателей и даст руководителю объективную оценку, на сколько он смог измениться как управленец. В нашем с вами примере про текучку персонала - она должна снизиться, а опросы текущих подчиненных должны показать нам динамику на улучшение их отношения к своему руководителю.

Давайте вернемся к формуле успеха обучения руководителей. Мы рассмотрели с вами основной механизм возникновения потребности в обучении, так называемый цикл Дэвида Колба. И если вы заметили, то в 2 шагах из 4 этого цикла речь не идет про обучение, а лишь о пробуждении готовности учиться. Потому что чем взрослее и опытнее управленец, тем сложнее и длительнее эти 2 подготовительных периода. Чем выше управленец по иерархической лестнице, тем сложнее идет процесс осознания “зачем мне лично это нужно?”

Важно! Нельзя забывать, что чем выше в должности управленец, тем большее количество задач ему приходиться решать в единицу времени. На все задачи не хватает ресурсов. И прежде всего, не хватает главного ресурса - времени жизни. В крупных компаниях часто злоупотребляют обязательными корпоративными обучениями, тренингами “полезными для всех”, тем самым, обесценивая их. Руководитель условно сравнивает на чаше весов свое личное время и ответ на вопрос “зачем мне сейчас лично это надо”. И если нет веских причин, то всегда найдутся другие задачи, либо присутствие на обязательном обучение будет формальным и бесполезным.

Корпоративное обучение для руководителей тогда будет полезным и эффективным, когда каждый из управленцев точно будет понимать:

• я знаю зачем это мне лично надо;
• я осознанно хочу в это инвестировать свое время жизни;
• я знаю как я буду применять новые знание или навыки в своей практике

Немаловажным аспектом при корпоративном обучении топ-менеджеров является выбор тех, кто будет учить. Неслучайно я начала статью с краткого рассказа про андрагогику, ведь ученые всего мира проводили огромное количество исследований обучения взрослых, чтобы убедиться в важности выбора фигуры того, кто обучает взрослых, тем более руководителей. Корпоративный HR может грамотно сформулировать потребность в обучении, но неправильным выбором тренера, преподавателя можно все испортить. Деликатность, максимальная уважительность к своим взрослым ученикам - это база для специалиста, кого можно допускать до топ -менеджеров. Если вы видите на собеседовании с тренером “я-центричность”, “нарциссизм”, высокомерие эксперта, даже если на то есть все основания, не рискуйте его нанимать. Управленцы чувствуют когда с ним на равных, а когда нет. Профессионал в обучении управленцев должен точно держать позицию “я не умнее вас”, “я не выше вас”. Я равный вам и здесь, чтобы помочь вам передать свой опыт, свои знания, помочь вам осознать ваш опыт. Личность тренера, преподавателя здесь играет огромное значение.

Имея 20-летний опыт работы в обучении управленцев, я искала для себя ответы на вопросы:

• как сократить время на осознание своих проблем взрослыми и опытными управленцами
• как ускорить процесс рефлексии своих ошибок
• как экологичнее работать со страхами потерять “честь мундира”

И нашла свой метод - имитационного моделирования на исторических примерах.

Я заметила, что управленцам намного проще увидеть проблемы в управленческих действиях своих исторических коллег. Согласитесь, критиковать, искать управленческие ошибки у знаменитых соотечественников интереснее и увлекательнее, чем копаться в себе! Осмысление причинно-следственных связей в поступках исторических героев тоже происходит намного быстрее, чем рефлексия своих действий. И тут происходит чудо: “Оказывается, что даже сам великий “N” ошибался, так значит и мне не стыдно на его примере рассказать, что и у меня тоже бывают похожие проблемы, но слава богу, без таких последствий как у него!”

Анализ действий конкретных исторических персонажей в определенной ситуации, таким образом, запускает ускорение в 1 м и 2 м шаге круга Колба. Делают обучение более интересным, неординарным, глубоким.

Отвечая на главный вопрос статьи: что делать с руководителями, которые учиться не хотят, но у организации из-за этого нарастают проблемы?

Заставить учиться точно не получиться! Надо помочь им признать проблемы, осознать их причины и последствия. И только тогда у руководителей появиться мотивация и собственный ответ на вопрос: “зачем им лично тратить на эту учебу время”. С этого момента и начнется корпоративное обучение управленцев. Затем вам предстоит тщательно выбрать тренера способного на равных очень бережно и экологично научить руководителей новым навыкам, сделав сам процесс увлекательным и интересным. Удачи.