ИСТОРИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЦЕВ НА ПРИМЕРАХ ИЗ РОССИЙСКОЙ ИСТОРИИ
ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЦЕВ НА ПРИМЕРАХ ИЗ РОССИЙСКОЙ ИСТОРИИ
обучение управленцев на примерах из российской истории
Как определить верную стратегию в цейтноте при множестве альтернатив?
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
Татьяна Григорьева / автор статьи
▼
▲
Как определить верную стратегию в цейтноте при множестве альтернатив?
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
Успех в бизнесе во многом определяется тем, сможет ли управленец быстро и правильно определить стратегию. И это только на первый взгляд кажется, что найти ту самую, единственно верную стратегию легко. Чем больше опыта у руководителя, источников информации и понимания влияния множества неочевидных на первый взгляд факторов на результат, тем более сакральным становится процесс выбора стратегии. Инструментов для помощи управленцам в стратегировании изобретено множество. Самым популярным и массовым является SWOT-анализ. Но чем больше он распространяется и масштабируется, тем больше выхолащивается. И уже нередко можно услышать: «Знаем мы SWOT-анализ, он не работает, не помогает». И часто управленцы не задумываются о том, что банально неправильно его используют.
Давайте на примере Георгия Константиновича Жукова рассмотрим эту тему.
10 октября 1941 года. Враг у Москвы. Ставка Верховного Главнокомандующего осознает, что ситуация для страны критическая, счёт идёт на часы. Жукову ставится задача спасти Москву. А для этого ему необходимо принять то самое, единственно верное решение. Найти ответы на вопросы:
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
Успех в бизнесе во многом определяется тем, сможет ли управленец быстро и правильно определить стратегию. И это только на первый взгляд кажется, что найти ту самую, единственно верную стратегию легко. Чем больше опыта у руководителя, источников информации и понимания влияния множества неочевидных на первый взгляд факторов на результат, тем более сакральным становится процесс выбора стратегии. Инструментов для помощи управленцам в стратегировании изобретено множество. Самым популярным и массовым является SWOT-анализ. Но чем больше он распространяется и масштабируется, тем больше выхолащивается. И уже нередко можно услышать: «Знаем мы SWOT-анализ, он не работает, не помогает». И часто управленцы не задумываются о том, что банально неправильно его используют.
Давайте на примере Георгия Константиновича Жукова рассмотрим эту тему.
10 октября 1941 года. Враг у Москвы. Ставка Верховного Главнокомандующего осознает, что ситуация для страны критическая, счёт идёт на часы. Жукову ставится задача спасти Москву. А для этого ему необходимо принять то самое, единственно верное решение. Найти ответы на вопросы:
- «Что конкретно надо сделать, чтобы спасти Москву?»
- «Какую стратегию избрать?»
И принять решение необходимо в ситуации, когда нет времени даже спать. Нет возможности спокойно собрать и проанализировать всю необходимую информацию, просто потому, что её банально ни у кого нет. Это теперь мы с вами знаем, что через 67 суток Москва будет спасена, и фашистов далеко отбросят от города… Но в те первые дни битвы за Москву ситуация воспринималась катастрофической.
Из воспоминаний Г. К. Жукова, его сослуживцев и текстов его приказов можно восстановить, как именно Жуков определил стратегию, которая решила исход не только обороны столицы, но и стала переломным моментом в Великой Отечественной войне. А SWOT-анализ в этом нам поможет. Напомню, что SWOT-анализ — это просто аббревиатура английских букв, помогающая воспроизвести алгоритм принятия решения. Управленцу нужно:
1-я буква S — Strengths (сильные стороны)
Первый вопрос: «В чем наши сильные стороны?» И тут важный нюанс, о котором подавляющее большинство управленцев либо не знает, либо не обращает внимания, но именно из-за него все дальнейшие действия с методикой SMART бессмысленны. Нам нужны не вообще абстрактные сильные стороны, а именно в данной ситуации, против конкретного противника/конкурента. Только добавляя это уточнение, картина восприятия меняется кардинально. Если у вас несколько конкурентов, то по каждому нужно провести отдельный анализ.
Итак, Жукову нужно было ответить на вопрос: «В чем наши сильные стороны по отношению к Группе армии „Центр“ Вермахта именно в октябре 1941 года на подступах к Москве?» Не вообще — абстрактно, а именно здесь и сейчас, по отношению к войскам Федора фон Бока — противника Жукова. И тут важно не врать самому себе, не пытаться выдать желаемое за действительное.
- честно ответить на конкретные вопросы по заданному порядку,
- сопоставить ответы между собой в определённой последовательности,
- сложив ответы, получить то самое, оптимальное стратегическое решение.
1-я буква S — Strengths (сильные стороны)
Первый вопрос: «В чем наши сильные стороны?» И тут важный нюанс, о котором подавляющее большинство управленцев либо не знает, либо не обращает внимания, но именно из-за него все дальнейшие действия с методикой SMART бессмысленны. Нам нужны не вообще абстрактные сильные стороны, а именно в данной ситуации, против конкретного противника/конкурента. Только добавляя это уточнение, картина восприятия меняется кардинально. Если у вас несколько конкурентов, то по каждому нужно провести отдельный анализ.
Итак, Жукову нужно было ответить на вопрос: «В чем наши сильные стороны по отношению к Группе армии „Центр“ Вермахта именно в октябре 1941 года на подступах к Москве?» Не вообще — абстрактно, а именно здесь и сейчас, по отношению к войскам Федора фон Бока — противника Жукова. И тут важно не врать самому себе, не пытаться выдать желаемое за действительное.
Что анализировал Жуков? В первую очередь, люди: кто, где, сколько, в каком они состоянии (моральный дух, квалификация, комплектование и пр.).
Во-вторых, вооружение: что есть, где, в каком количестве, в каком состоянии, у кого в подчинении, где может быть скрыт потенциал.
В-третьих, укрепления: где, какие, в каком состоянии, кто отвечает за них, где потенциал.
В-четвёртых, снабжение: как организовано сейчас, что мешает, кто отвечает, где может быть потенциал.
В-пятых, время: сколько времени потребуется, чтобы навести порядок и изменить ситуацию.
Обратите внимание, что все эти вопросы абсолютно логично могут быть использованы и в современном бизнесе. У нас с вами также есть ресурсы, и важно знать, в каком они состоянии. Только вместо вооружения у нас товарные запасы, вместо укреплений — каналы продаж.
Во-вторых, вооружение: что есть, где, в каком количестве, в каком состоянии, у кого в подчинении, где может быть скрыт потенциал.
В-третьих, укрепления: где, какие, в каком состоянии, кто отвечает за них, где потенциал.
В-четвёртых, снабжение: как организовано сейчас, что мешает, кто отвечает, где может быть потенциал.
В-пятых, время: сколько времени потребуется, чтобы навести порядок и изменить ситуацию.
Обратите внимание, что все эти вопросы абсолютно логично могут быть использованы и в современном бизнесе. У нас с вами также есть ресурсы, и важно знать, в каком они состоянии. Только вместо вооружения у нас товарные запасы, вместо укреплений — каналы продаж.
А дальше задаём этот же вопрос про своего конкурента: «А в чем его сильные стороны? Именно сейчас, против нас?» Важно, чтобы информация была достоверной, актуальной, полной, насколько это возможно в режиме цейтнота. Для максимально оперативного получения этой бесценной информации Георгий Константинович Жуков лично был на передовой, сам общался с командирами разных уровней. Требовал, чтобы ему приводили на допрос «языков» — пленных немцев, чтобы он смог задать необходимые вопросы представителю противника.
У нас осенью 1941 года сильной стороной, неожиданной для Вермахта с его расчётами, был мобилизационный ресурс (люди и вооружение), но его нужно было успеть перебросить с других участков фронта, требовалось выиграть время.
У немцев сильной стороной была многократно отработанная стратегия нападения «быстрых клещей танковыми кулаками». Более подробно это мы разбираем на тренингах, а здесь позволю себе не раскрывать глубже эту тему.
У нас осенью 1941 года сильной стороной, неожиданной для Вермахта с его расчётами, был мобилизационный ресурс (люди и вооружение), но его нужно было успеть перебросить с других участков фронта, требовалось выиграть время.
У немцев сильной стороной была многократно отработанная стратегия нападения «быстрых клещей танковыми кулаками». Более подробно это мы разбираем на тренингах, а здесь позволю себе не раскрывать глубже эту тему.
2-я буква W — Weaknesses (слабые стороны)
Алгоритм тот же: «В чем наши слабые стороны именно сейчас и именно по сравнению с этим конкурентом?» Слабые стороны анализируются также через призму ресурсов. Точно так же и по немцам: «В чем их слабость здесь и сейчас?» Слабая сторона немцев осенью под Москвой — проблемы с логистикой в условиях наших расстояний и бездорожья. Не зря же логистику называют королевой войны.
Наша самая слабая сторона — разобщённость войск между собой, потеря связи, отсутствие какой-либо коммуникации и, как следствие, абсолютно неэффективное использование всех возможных доступных ресурсов.
Итак, мы разобрали две буквы S и W — сильные и слабые стороны. Обратите внимание, речь шла про внутренние факторы. И здесь также очень часто идёт путаница.
Две следующие буквы — очень забавные. O — Opportunities (возможности), T — Threats (угрозы). Это внешние факторы, которые мы можем использовать, но влиять на них не можем. Например, отсутствие хороших дорог — это просто факт, на который мы не можем повлиять, но он может быть нашей возможностью, а для немцев угрозой. То же самое касается погоды: осенняя распутица, ранние морозы — это просто факты, но они могут быть как угрозой, так и возможностью. Вопрос только в том, как ими воспользоваться.
Итак, как же Жуков выработал стратегию:
Чтобы наша сильная сторона (мобилизационный ресурс) стала козырем, нужно централизовать управление фронтом, убрать разобщённость, выстроить вертикаль власти, наладить единое информационное пространство через восстановление системы штабов и выиграть время для действий ставки по организации переброски ресурсов с других фронтов.
А чтобы выиграть время, нужно сделать слабые стороны немцев ещё слабее и не дать им возможности реализовать их сильные стороны (скоростные манёвренные прорывы танковыми кулаками). Поэтому целенаправленно нужно в тылу немцев разрушать их логистику, перекрыть все виды дорог — автомобильных и железнодорожных, спереди и сзади, сделать их непроходимыми для техники. Тогда русская грязь и слабая, по сравнению с Европой, дорожная инфраструктура станут нашими возможностями, а для немцев угрозой. Но этого мало — это только часть стратегии. Ещё нужно скопировать сильную сторону немцев и уже своими танковыми кулаками молниеносно контратаковать, брать в клещи уже немцев, деморализуя их войска.
И как мы знаем, эта стратегия Жукова сработала. Через 67 суток началось контрнаступление, 5 декабря линия фронта была отброшена от Москвы на 100–250 км, что заставило наших «партнёров» быть более сговорчивыми для открытия второго фронта.
Конечно, любые исторические параллели всегда условны и спорны! Но я надеюсь, что пример Георгия Константиновича Жукова вдохновит вас на новые управленческие подвиги. И пусть SWOT-анализ помогает вам находить верное решение.
Алгоритм тот же: «В чем наши слабые стороны именно сейчас и именно по сравнению с этим конкурентом?» Слабые стороны анализируются также через призму ресурсов. Точно так же и по немцам: «В чем их слабость здесь и сейчас?» Слабая сторона немцев осенью под Москвой — проблемы с логистикой в условиях наших расстояний и бездорожья. Не зря же логистику называют королевой войны.
Наша самая слабая сторона — разобщённость войск между собой, потеря связи, отсутствие какой-либо коммуникации и, как следствие, абсолютно неэффективное использование всех возможных доступных ресурсов.
Итак, мы разобрали две буквы S и W — сильные и слабые стороны. Обратите внимание, речь шла про внутренние факторы. И здесь также очень часто идёт путаница.
Две следующие буквы — очень забавные. O — Opportunities (возможности), T — Threats (угрозы). Это внешние факторы, которые мы можем использовать, но влиять на них не можем. Например, отсутствие хороших дорог — это просто факт, на который мы не можем повлиять, но он может быть нашей возможностью, а для немцев угрозой. То же самое касается погоды: осенняя распутица, ранние морозы — это просто факты, но они могут быть как угрозой, так и возможностью. Вопрос только в том, как ими воспользоваться.
Итак, как же Жуков выработал стратегию:
Чтобы наша сильная сторона (мобилизационный ресурс) стала козырем, нужно централизовать управление фронтом, убрать разобщённость, выстроить вертикаль власти, наладить единое информационное пространство через восстановление системы штабов и выиграть время для действий ставки по организации переброски ресурсов с других фронтов.
А чтобы выиграть время, нужно сделать слабые стороны немцев ещё слабее и не дать им возможности реализовать их сильные стороны (скоростные манёвренные прорывы танковыми кулаками). Поэтому целенаправленно нужно в тылу немцев разрушать их логистику, перекрыть все виды дорог — автомобильных и железнодорожных, спереди и сзади, сделать их непроходимыми для техники. Тогда русская грязь и слабая, по сравнению с Европой, дорожная инфраструктура станут нашими возможностями, а для немцев угрозой. Но этого мало — это только часть стратегии. Ещё нужно скопировать сильную сторону немцев и уже своими танковыми кулаками молниеносно контратаковать, брать в клещи уже немцев, деморализуя их войска.
И как мы знаем, эта стратегия Жукова сработала. Через 67 суток началось контрнаступление, 5 декабря линия фронта была отброшена от Москвы на 100–250 км, что заставило наших «партнёров» быть более сговорчивыми для открытия второго фронта.
Конечно, любые исторические параллели всегда условны и спорны! Но я надеюсь, что пример Георгия Константиновича Жукова вдохновит вас на новые управленческие подвиги. И пусть SWOT-анализ помогает вам находить верное решение.
Татьяна Григорьева, основатель проекта Исторический менеджмент. Заказывайте корпоративное обучение по программам Исторического менеджмента. Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.
Смотреть также:
