Открытием для меня стала книга Генри Минцберга «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Радости моей не было предела, когда я прочла, что по статистике реализуются всего 10% стратегий. Причем тут радость? Потому что я поняла, что проблемы со стратегией не у меня одной. И стало сразу легче. Именно эта книга сподвигла меня коротко описать свой опыт в надежде, что кому-то он поможет избежать моих ошибок и не попадать в руки шоуменам стратегических сессий.

Я поделюсь с вами своими вариантами ответов на 4 вопроса:

1. Что такое «стратегия»? Потому что по моему опыту уже на самом первом этапе определения могут быть проблемы.

2. Зачем она нужна? Кому нужна? И на каком этапе жизненного цикла компании по методологии Адизеса разработка стратегии критична?

3. Как именно создать стратегию? И всегда ли формат стратегической сессии лучшее решение?

4. Как реализовать стратегию? С чего начинать на следующий день после завершения стратегической сессии?

И по моему опыту, такой критически малый процент - всего 10% успешных реализаций стратегий связан с тем, что ровно на каждом из этих аспектов можно потерпеть неудачу и даже самая фантастически прорывная идея так и останется лишь идеей.

Что такое «стратегия»?

Когда я была еще молодым и наивным предпринимателем, я даже не задумывалась, что могут быть совершенно разные смыслы вложены в слово «стратегия». После нескольких неудачных, на мой взгляд, попыток разработать стратегию и внедрить ее в своей компании, я на своем опыте убедилась в верности мудрости о 7 слепых мудрецах, описывающих слона по его частям. Один, щупая хобот, говорит, что слон это как змея, а другой обхватив ногу слона, спорит с первым и говорит, что это скорее дерево.

Стратегия - это особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.

Ну как? Удивились разнообразию смысла в таком казалось бы простом слове «стратегия»? После обдумывания увиденного я понимаю, в разные периоды жизни моей компании я сама вкладывала разные смыслы в это слово «стратегия», даже не осознавая своей трансформации.

А зачем нужна стратегия?

По моему опыту, стратегия просто необходима для управляемого развития компании. Но при этом, за мой более чем 20 летний опыт в консалтинге, я встречала огромное количество компаний, у которых не было ОСОЗНАННОЙ СТРАТЕГИИ. И им это не мешало функционировать. Правда стоит уточнить, что это возможно, по моему мнению, на растущих рынках, когда просто «быть как все», «делать как лидеры», не осознавая почему они это делают, позволяет конъюнктура. При стагнации рынка или падении, отсутствие стратегии кончается печально для бизнеса. Любой кризис помогает собственникам и команде топ-менеджеров задуматься о необходимости осознанной стратегии.

Для максимальной визуализации я бы предложила процесс создания стратегии представить в виде Чебурашки! Согласитесь, сейчас вы либо улыбнулись, либо удивились, но я вам гарантирую, что вы точно запомните этот образ создания или адаптации стратегии.

Условно процесс формирования стратегии можно разделить на 3 совершенно не равных по длительности этапа.

Начнем с головы Чебурашки – это тот самый момент истины для первого лица, когда он сел и написал стратегию или он организовал стратегическую сессию с командой. И занимает этот этап 1-3 дня.

Но чтобы было что команде обсуждать в эти дни или собственнику раскладывать и заново складывать в своей голове картину миру и место его компании в ней, важно сделать хорошую подготовительную работу. По моему опыту, если ее не сделать, то вся стратегическая сессия может превратиться в тимбилдинг, в шоу, корпоратив. До стратегической сессии крайне важно «надуть» большое левой ухо Чебурашки, т.е. собрать, перепроверить, систематизировать информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Какую информацию я рекомендую собирать:

• что на самом деле думают ваши клиенты о вас в сравнении с вашими конкурентами,
• что происходит в отрасли: какие тренды, драйверы, угрозы уже появились или вот-вот проявятся,
• какие настроения в вашей команде, на сколько ваш персонал лоялен и видит свое будущее в компании,
• что у нас внутри с экономикой, какие товары и услуги нас кормят, а какие тянут на дно,
• как дела у конкурентов, что замышляют, кто их самые сильные управленцы, что они планируют делать и пр.

Это далеко не весь список направлений сбора актуальной информации, но мысль надеюсь понятна. На это может уйти от 2х месяцев до 1 недели. В разных компаниях - по разному, факторов влияющих на длительность этого этапа множество. Особенно, когда начинаем с этим массивом данных работать, раскладывая по разным инструментам анализа: 4П, SWOT, матрицам bcg и пр, появляется необходимость углубить, дособирать дополнительные данные. По моему опыту, сам процесс сбора информации управленцами, которые впервые делают глубокую разведку конкурентов или фокус группы с ключевыми клиентами нельзя переоценить. Шоры с глаз спадают, короны с голов слетают, многим великим "топам" становиться удивительно жить от открытий, которые они не замечали из своих высоких кабинетов.

После стратегической сессии ничего не заканчивается! Конечно, если вы не хотите быть в числе тех 90%, кто так ничего не реализовал. Обратите внимание на размер правого уха Чебурашки! Он по длительности может быть примерно таким же как этап сбора информации. В этот период рождается команда проекта реализации стратегии. Каким бы умным и талантливым не был собственник – один в поле не воин. В течение нескольких недель или месяцев детализируется: кто, как, каким образом будет реализовывать стратегию. И создаются детальные планы на самый первый этап старта.

Сейчас для себя и своих клиентов я использую гибкую систему координат с 2-3 вариантами сценариев. Мы условно рисуем маршрут нашего путешествия на карте с осями координат: где одна ось – шкала времени, а другая может быть прибыль или выручка, а может быть и доля рынка. На этой карте обозначаем ключевые вешки маршрута или развилки.

По моему опыту, должна быть обязательно создана проектная команда реализации стратегии. Именно она и прописывает эту дорожную карту. При этом, текущий год декомпозируется максимально детально, в нем прописывается основной маршрут и его вариации на случай возникновения рисков. И эта часть работы обычно проходит в формате групповой работы на флипчартах. Затем все творческие рисунки вариантов карт надо наполнить содержанием. Мне удобно для этого работать с диаграммами Исикавы, которые я немного изменила.

Каждый участник проектной команды переносит свой вариант карты на так называемый «Рыбий скелет». Прорабатывает, презентует команде и опять дорабатывает. Затем уже на своих рабочих местах в течение нескольких дней участники команды проекта переносят свои «рыбьи скелеты» в детальные диаграммы Ганта с обозначением всех необходимых для этого ресурсов. Очень важно на этом этапе декомпозиции стратегии организовать максимально плотное взаимодействие руководителей ключевых направлений, чтобы они дополняли друг друга, усиливали, а не становились “лебедем, раком и щукой”. Именно такой сетевой график служит всей команде ориентиром по маршруту реализации стратегии. Иными словами, к реализации стратегии я отношусь как к проекту, применяя все инструменты проектного менеджмента.