Почему цели компании не достигаются? Почему сотрудникам все равно?

С 1920 по 1935 год Антон Семёнович Макаренко заведовал колонией им. Горького и коммуной им. Дзержинского, где он совершил невозможное: превратил около 3000 беспризорников, малолетних бандитов, воров и проституток в достойных людей — героев труда, учёных, военных героев. Его воспитательная система была настолько эффективной, что её изучали педагоги со всего мира. Ключевой элемент успеха Макаренко — целеполагание. Он писал: «Если перед коллективом нет цели, то нельзя найти способ его организации». Без цели коллектив распадается, теряет смысл и мотивацию. Как же Макаренко выстраивал цели, чтобы вдохновить даже самых сломленных людей?

Макаренко сравнивал процесс целеполагания с матрёшкой: цели разного масштаба вкладываются друг в друга, создавая единую систему, которая мотивирует коллектив. Он выделял три уровня перспектив, которые развивали и сплачивали его коммуну.
Близкие перспективы (самая маленькая матрёшка)
Принцип: «Завтрашний день должен быть лучше сегодняшнего». Это небольшие, достижимые цели, которые приносят «радость завтрашнего дня». Например, совместный поход, вечер отдыха, посещение кино или запуск интересного проекта. Но Макаренко подчёркивал: эти радости не должны быть просто развлечением. Они требуют труда и усилий сегодня. Например, в коммуне дети могли пойти в театр, только если выполнили план работы в мастерских.
Работа руководителя — постоянно создавать такие близкие перспективы, вовлекая весь коллектив. Это как игра, которая поддерживает бодрость и уверенность в завтрашнем дне. Но она работает, только если вы искренне заботитесь о коллективе, не обманывая его обещаниями.
Средние перспективы (матрёшка побольше)
Когда коллектив окреп и научился работать вместе, наступает время для средних перспектив — значимых событий, которые случаются 2–3 раза в год. Это может быть крупный проект, выставка, соревнование или встреча с важными партнёрами. Подготовка к ним требует длительного планирования, слаженной работы и творчества. Например, в коммуне Макаренко дети готовили театральные постановки или сельскохозяйственные ярмарки, где представляли свои достижения. Эти события сплачивали коллектив и давали ощущение гордости.
Дальние перспективы (самая большая матрёшка)
Это стратегические цели, которые выходят за рамки повседневной работы. Они связаны с будущим коллектива, отрасли, страны и даже человечества. Макаренко вдохновлял своих воспитанников мечтой о новой, справедливой жизни, где их труд способствует процветанию общества. Например, он говорил, что их работа в мастерских — это вклад в индустриализацию страны. Такие цели давали смысл даже самым тяжёлым задачам, превращая бывших беспризорников в людей с большой миссией.

Макаренко доказал: цели, которые вдохновляют и сплачивают, должны быть разного масштаба, но объединены общей идеей. Его подход актуален для современных руководителей, которые хотят мотивировать команды и достигать результатов. Вот как применить алгоритм «трёх матрёшек» в вашем бизнесе:

• Создавайте близкие перспективы для всех. Убедитесь, что у команды есть небольшие, достижимые цели, которые приносят радость и чувство прогресса. Например, если вы IT-компания, организуйте хакатон с призами за лучший прототип или совместный выезд на природу после успешного релиза. Но, как учил Макаренко, радость должна быть заработанной: установите чёткие условия (выполнить план продаж, завершить проект). Проводите еженедельные собрания, где объявляйте «радость завтрашнего дня»: например, «Если закроем сделку на этой неделе, в пятницу устроим пицца-вечеринку». Это поддерживает дух команды.
• Планируйте средние перспективы для сплочения. Определите 2–3 крупных события в год, которые требуют совместной подготовки. Это может быть запуск нового продукта, участие в отраслевой выставке или корпоративное мероприятие. Например, если вы производите оборудование, организуйте демонстрацию для ключевых клиентов, где команда представит новинку. Подготовка должна включать разные отделы: маркетинг готовит материалы, продажи — презентации, производство — образцы. Это сплачивает коллектив и даёт чувство гордости за общий результат.
• Формулируйте дальние перспективы для вдохновения. Создайте миссию, которая выходит за рамки прибыли. Например, если вы в зелёной энергетике, ваша цель — «сделать мир чище через доступные солнечные панели». Если в образовании — «дать каждому шанс на лучшее будущее». Объясните команде, как их работа влияет на отрасль, страну или мир. Например, на собрании скажите: «Наши технологии помогают бизнесу экономить миллионы, а это укрепляет экономику». Регулярно возвращайтесь к этой миссии, чтобы она оставалась живой.
• Связывайте цели между собой. Убедитесь, что близкие, средние и дальние перспективы работают как единая «матрёшка». Например, если дальняя цель — стать лидером рынка, средняя — запустить новый продукт, а близкая — провести успешную презентацию для клиента. Это создаёт ощущение прогресса: каждая маленькая победа приближает к большой мечте.
• Будьте искренними. Макаренко подчёркивал: цели мотивируют, только если вы не обманываете коллектив. Не обещайте бонусы, которые не можете выплатить, или проекты, которые не реализуемы. Например, если вы планируете тимбилдинг, убедитесь, что бюджет и время для него есть. Честность строит доверие, а доверие — мотивацию.
• Вовлекайте каждого. Макаренко давал каждому воспитаннику роль, будь то работа в мастерской или участие в постановке. Убедитесь, что каждый сотрудник знает, как его задачи связаны с общей целью. Например, если вы готовите выставку, пусть маркетолог создаёт стенд, разработчик демонстрирует продукт, а логист организует доставку. Похвалите вклад каждого на общем собрании: «Благодаря твоей презентации клиент заинтересовался!»
• Требуйте труда для радости. Как Макаренко учил, что поход в кино — награда за работу, так и вы связывайте удовольствия с достижениями. Например, после успешного квартала устройте корпоратив, но только если команда выполнила KPI. Это учит дисциплине и делает награды ценнее.
• Собирайте обратную связь. Макаренко обсуждал с воспитанниками, что их мотивирует. Проводите опросы или беседы: какие цели вдохновляют команду? Например, спросите: «Что вас зажжёт: бонус, новый проект или признание?» Если сотрудники хотят больше свободы в проектах, дайте им возможность предлагать идеи для новых продуктов.
• Создавайте культуру оптимизма. Макаренко вдохновлял детей верой в лучшее будущее. Будьте для команды примером: демонстрируйте энтузиазм, хвалите за успехи, показывайте, что труд ведёт к результату. Например, если продажи выросли на 10%, отметьте это: «Мы на шаг ближе к лидерству в отрасли!» Это заряжает энергией.
• Адаптируйте цели к реальности. Макаренко понимал, что не все планы реализуемы сразу. Если дальняя цель — выйти на международный рынок, начните с близкой: изучить конкурентов. Если рынок меняется, пересмотрите цели: например, сократите сроки запуска продукта, чтобы опередить конкурентов. Проводите стратегические сессии раз в квартал, чтобы корректировать планы.

Макаренко показал: цели — это не просто задачи, а инструмент, который превращает разрозненный коллектив в сплочённую команду с общей мечтой. Его «трёх матрёшек» подход учит, что мотивация рождается из сочетания маленьких побед, значимых событий и большой миссии. Если ваши цели не вдохновляют, не включают радость завтрашнего дня или не показывают значимость работы для мира, они не будут работать.
Бесспорно, исторические параллели условны, и ваш офис — не коммуна Макаренко. Но его алгоритм целеполагания универсален: создавайте цели разного масштаба, вовлекайте каждого, будьте искренними и вдохновляйте. Пусть пример Макаренко поможет вам превратить вашу команду в коллектив, который достигает великих результатов!

Татьяна Григорьева, основатель проекта Исторический менеджмент. Заказывайте корпоративное обучение по программам обучения Исторического менеджмента: выступления, тренинги и стратегические сессии.
Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.