Как определить верную стратегию в цейтноте при множестве альтернатив?
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
Татьяна Григорьева / автор статьи
▼
СОДЕРЖАНИЕ
▲
SWOT-анализ Г. К. Жукова в битве за Москву
Успех в бизнесе во многом определяется тем, сможет ли управленец быстро и правильно определить стратегию. И это только на первый взгляд кажется, что найти ту самую, единственно верную стратегию легко. Чем больше опыта у руководителя, источников информации и понимания влияния множества неочевидных на первый взгляд факторов на результат, тем более сакральным становится процесс выбора стратегии. Инструментов для помощи управленцам в стратегировании изобретено множество. Самым популярным и массовым является SWOT-анализ. Но чем больше он распространяется и масштабируется, тем больше выхолащивается. И уже нередко можно услышать: «Знаем мы SWOT-анализ, он не работает, не помогает». И часто управленцы не задумываются о том, что банально неправильно его используют.
Давайте на примере Георгия Константиновича Жукова рассмотрим эту тему.
10 октября 1941 года. Враг у Москвы. Ставка Верховного Главнокомандующего осознает, что ситуация для страны критическая, счёт идёт на часы. Жукову ставится задача спасти Москву. А для этого ему необходимо принять то самое, единственно верное решение. Найти ответы на вопросы:
Давайте на примере Георгия Константиновича Жукова рассмотрим эту тему.
10 октября 1941 года. Враг у Москвы. Ставка Верховного Главнокомандующего осознает, что ситуация для страны критическая, счёт идёт на часы. Жукову ставится задача спасти Москву. А для этого ему необходимо принять то самое, единственно верное решение. Найти ответы на вопросы:
- «Что конкретно надо сделать, чтобы спасти Москву?»
- «Какую стратегию избрать?»
- И принять решение необходимо в ситуации, когда нет времени даже спать. Нет возможности спокойно собрать и проанализировать всю необходимую информацию, просто потому, что её банально ни у кого нет. Это теперь мы с вами знаем, что через 67 суток Москва будет спасена, и фашистов далеко отбросят от города… Но в те первые дни битвы за Москву ситуация воспринималась катастрофической.
S — Strengths
Из воспоминаний Г. К. Жукова, его сослуживцев и текстов его приказов можно восстановить, как именно Жуков определил стратегию, которая решила исход не только обороны столицы, но и стала переломным моментом в Великой Отечественной войне. А SWOT-анализ в этом нам поможет. Напомню, что SWOT-анализ — это просто аббревиатура английских букв, помогающая воспроизвести алгоритм принятия решения. Управленцу нужно:
1-я буква S — Strengths (сильные стороны)
Первый вопрос: «В чем наши сильные стороны?» И тут важный нюанс, о котором подавляющее большинство управленцев либо не знает, либо не обращает внимания, но именно из-за него все дальнейшие действия с методикой SMART бессмысленны. Нам нужны не вообще абстрактные сильные стороны, а именно в данной ситуации, против конкретного противника/конкурента. Только добавляя это уточнение, картина восприятия меняется кардинально. Если у вас несколько конкурентов, то по каждому нужно провести отдельный анализ.
- честно ответить на конкретные вопросы по заданному порядку,
- сопоставить ответы между собой в определённой последовательности,
- сложив ответы, получить то самое, оптимальное стратегическое решение.
1-я буква S — Strengths (сильные стороны)
Первый вопрос: «В чем наши сильные стороны?» И тут важный нюанс, о котором подавляющее большинство управленцев либо не знает, либо не обращает внимания, но именно из-за него все дальнейшие действия с методикой SMART бессмысленны. Нам нужны не вообще абстрактные сильные стороны, а именно в данной ситуации, против конкретного противника/конкурента. Только добавляя это уточнение, картина восприятия меняется кардинально. Если у вас несколько конкурентов, то по каждому нужно провести отдельный анализ.
- Итак, Жукову нужно было ответить на вопрос: «В чем наши сильные стороны по отношению к Группе армии „Центр“ Вермахта именно в октябре 1941 года на подступах к Москве?» Не вообще — абстрактно, а именно здесь и сейчас, по отношению к войскам Федора фон Бока — противника Жукова. И тут важно не врать самому себе, не пытаться выдать желаемое за действительное.
Что анализировал Жуков? В первую очередь, люди: кто, где, сколько, в каком они состоянии (моральный дух, квалификация, комплектование и пр.).
Во-вторых, вооружение: что есть, где, в каком количестве, в каком состоянии, у кого в подчинении, где может быть скрыт потенциал.
В-третьих, укрепления: где, какие, в каком состоянии, кто отвечает за них, где потенциал.
В-четвёртых, снабжение: как организовано сейчас, что мешает, кто отвечает, где может быть потенциал.
В-пятых, время: сколько времени потребуется, чтобы навести порядок и изменить ситуацию.
Во-вторых, вооружение: что есть, где, в каком количестве, в каком состоянии, у кого в подчинении, где может быть скрыт потенциал.
В-третьих, укрепления: где, какие, в каком состоянии, кто отвечает за них, где потенциал.
В-четвёртых, снабжение: как организовано сейчас, что мешает, кто отвечает, где может быть потенциал.
В-пятых, время: сколько времени потребуется, чтобы навести порядок и изменить ситуацию.
- Обратите внимание, что все эти вопросы абсолютно логично могут быть использованы и в современном бизнесе. У нас с вами также есть ресурсы, и важно знать, в каком они состоянии. Только вместо вооружения у нас товарные запасы, вместо укреплений — каналы продаж.
А дальше задаём этот же вопрос про своего конкурента: «А в чем его сильные стороны? Именно сейчас, против нас?» Важно, чтобы информация была достоверной, актуальной, полной, насколько это возможно в режиме цейтнота. Для максимально оперативного получения этой бесценной информации Георгий Константинович Жуков лично был на передовой, сам общался с командирами разных уровней. Требовал, чтобы ему приводили на допрос «языков» — пленных немцев, чтобы он смог задать необходимые вопросы представителю противника.
У нас осенью 1941 года сильной стороной, неожиданной для Вермахта с его расчётами, был мобилизационный ресурс (люди и вооружение), но его нужно было успеть перебросить с других участков фронта, требовалось выиграть время.
У нас осенью 1941 года сильной стороной, неожиданной для Вермахта с его расчётами, был мобилизационный ресурс (люди и вооружение), но его нужно было успеть перебросить с других участков фронта, требовалось выиграть время.
- У немцев сильной стороной была многократно отработанная стратегия нападения «быстрых клещей танковыми кулаками». Более подробно это мы разбираем на тренингах, а здесь позволю себе не раскрывать глубже эту тему.
W — Weaknesses
2-я буква W — Weaknesses (слабые стороны)
Алгоритм тот же: «В чем наши слабые стороны именно сейчас и именно по сравнению с этим конкурентом?» Слабые стороны анализируются также через призму ресурсов. Точно так же и по немцам: «В чем их слабость здесь и сейчас?» Слабая сторона немцев осенью под Москвой — проблемы с логистикой в условиях наших расстояний и бездорожья. Не зря же логистику называют королевой войны.
Наша самая слабая сторона — разобщённость войск между собой, потеря связи, отсутствие какой-либо коммуникации и, как следствие, абсолютно неэффективное использование всех возможных доступных ресурсов.
Итак, мы разобрали две буквы S и W — сильные и слабые стороны. Обратите внимание, речь шла про внутренние факторы. И здесь также очень часто идёт путаница.
Алгоритм тот же: «В чем наши слабые стороны именно сейчас и именно по сравнению с этим конкурентом?» Слабые стороны анализируются также через призму ресурсов. Точно так же и по немцам: «В чем их слабость здесь и сейчас?» Слабая сторона немцев осенью под Москвой — проблемы с логистикой в условиях наших расстояний и бездорожья. Не зря же логистику называют королевой войны.
Наша самая слабая сторона — разобщённость войск между собой, потеря связи, отсутствие какой-либо коммуникации и, как следствие, абсолютно неэффективное использование всех возможных доступных ресурсов.
Итак, мы разобрали две буквы S и W — сильные и слабые стороны. Обратите внимание, речь шла про внутренние факторы. И здесь также очень часто идёт путаница.
O — Opportunities, T — Threats
Две следующие буквы — очень забавные. O — Opportunities (возможности), T — Threats (угрозы). Это внешние факторы, которые мы можем использовать, но влиять на них не можем. Например, отсутствие хороших дорог — это просто факт, на который мы не можем повлиять, но он может быть нашей возможностью, а для немцев угрозой. То же самое касается погоды: осенняя распутица, ранние морозы — это просто факты, но они могут быть как угрозой, так и возможностью. Вопрос только в том, как ими воспользоваться.
Заключение
Итак, как же Жуков выработал стратегию:
Чтобы наша сильная сторона (мобилизационный ресурс) стала козырем, нужно централизовать управление фронтом, убрать разобщённость, выстроить вертикаль власти, наладить единое информационное пространство через восстановление системы штабов и выиграть время для действий ставки по организации переброски ресурсов с других фронтов.
А чтобы выиграть время, нужно сделать слабые стороны немцев ещё слабее и не дать им возможности реализовать их сильные стороны (скоростные манёвренные прорывы танковыми кулаками). Поэтому целенаправленно нужно в тылу немцев разрушать их логистику, перекрыть все виды дорог — автомобильных и железнодорожных, спереди и сзади, сделать их непроходимыми для техники. Тогда русская грязь и слабая, по сравнению с Европой, дорожная инфраструктура станут нашими возможностями, а для немцев угрозой. Но этого мало — это только часть стратегии. Ещё нужно скопировать сильную сторону немцев и уже своими танковыми кулаками молниеносно контратаковать, брать в клещи уже немцев, деморализуя их войска.
И как мы знаем, эта стратегия Жукова сработала. Через 67 суток началось контрнаступление, 5 декабря линия фронта была отброшена от Москвы на 100–250 км, что заставило наших «партнёров» быть более сговорчивыми для открытия второго фронта.
Чтобы наша сильная сторона (мобилизационный ресурс) стала козырем, нужно централизовать управление фронтом, убрать разобщённость, выстроить вертикаль власти, наладить единое информационное пространство через восстановление системы штабов и выиграть время для действий ставки по организации переброски ресурсов с других фронтов.
А чтобы выиграть время, нужно сделать слабые стороны немцев ещё слабее и не дать им возможности реализовать их сильные стороны (скоростные манёвренные прорывы танковыми кулаками). Поэтому целенаправленно нужно в тылу немцев разрушать их логистику, перекрыть все виды дорог — автомобильных и железнодорожных, спереди и сзади, сделать их непроходимыми для техники. Тогда русская грязь и слабая, по сравнению с Европой, дорожная инфраструктура станут нашими возможностями, а для немцев угрозой. Но этого мало — это только часть стратегии. Ещё нужно скопировать сильную сторону немцев и уже своими танковыми кулаками молниеносно контратаковать, брать в клещи уже немцев, деморализуя их войска.
И как мы знаем, эта стратегия Жукова сработала. Через 67 суток началось контрнаступление, 5 декабря линия фронта была отброшена от Москвы на 100–250 км, что заставило наших «партнёров» быть более сговорчивыми для открытия второго фронта.
- Конечно, любые исторические параллели всегда условны и спорны! Но я надеюсь, что пример Георгия Константиновича Жукова вдохновит вас на новые управленческие подвиги. И пусть SWOT-анализ помогает вам находить верное решение.
Татьяна Григорьева, основатель проекта Исторический менеджмент. Заказывайте корпоративное обучение по программам обучения Исторического менеджмента: выступления, тренинги и стратегические сессии.
Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.
Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.
Смотреть также:
Суворов и 5 пальцев мотивации
Принципы мотивации команды от Суворова: забота, цели, единство, обучение и лидерские качества.
Суворов и инициатива сотрудников
Как Суворов развивал инициативу: доверие, обучение, свобода решений и поощрение действий как основа успешного руководства.
Станиславский и обучение продавцов
Применение системы Станиславского в обучении продавцов: как поверить в продукт, понять покупателя и повысить продажи через эмоциональный подход и индивидуальное взаимодействие.
Екатерина II и талант-менеджмент
Екатерина II как мастер талант-менеджмента: раскрытие потенциала сотрудников, развитие гениев и управление талантами через терпимость и вдохновение.
Тайм-менеджмент Екатерины II
Тайм-менеджмент Екатерины II: как совмещать дела, встречи и личную жизнь, оставаясь продуктивным. Узнайте секреты самодисциплины и эффективного планирования от великой императрицы.
Как Иван III поможет вам в сделках M&A сохранить актив?
Как опыт Ивана III в управлении Новгородом помогает эффективно интегрировать команды и сохранять ключевой персонал в сделках M&A.