Как добиться от сотрудников точного выполнения распоряжений? Опыт Г.К. Жукова
Татьяна Григорьева / автор статьи
▼
СОДЕРЖАНИЕ
▲
Почему подчинённые не делают то, что вы от них требуете?
Случалось ли вам сталкиваться с тем, что подчинённые не делают то, что вы от них требуете? Или делают не полностью, не вовремя, некачественно? Думаю, что это можно наблюдать повсеместно. Но когда на кону стоит реализация огромного проекта, вы просто не можете себе такого позволить. Давайте разберёмся, как это исправить, на примере Георгия Константиновича Жукова.
Когда управленцы жалуются на низкое качество исполнительской дисциплины, то чаще всего они объясняют это слабой мотивацией подчинённых. Но если глубже копнуть в первопричины, то окажется, что подчинённые не сделали или не сделали качественно и вовремя далеко не всегда из-за того, что у них нет мотивации. Как раз наоборот, она может быть, а вот знаний, как сделать или с помощью чего выполнить задачу руководителя, нет. Или, что ещё хуже, подчинённые не понимают, зачем её надо выполнить именно к данному сроку. И мотивация здесь совсем ни при чём.
Когда управленцы жалуются на низкое качество исполнительской дисциплины, то чаще всего они объясняют это слабой мотивацией подчинённых. Но если глубже копнуть в первопричины, то окажется, что подчинённые не сделали или не сделали качественно и вовремя далеко не всегда из-за того, что у них нет мотивации. Как раз наоборот, она может быть, а вот знаний, как сделать или с помощью чего выполнить задачу руководителя, нет. Или, что ещё хуже, подчинённые не понимают, зачем её надо выполнить именно к данному сроку. И мотивация здесь совсем ни при чём.
Как Жуков за 27 дней изменил поведение 540 тыс. подчиненных?
В этом вопросе нам поможет разобраться исторический факт спасения Ленинграда от захвата в сентябре 1941 года. Георгий Константинович Жуков прилетел в город 11 сентября 1941 года, который уже был в кольце блокады. Немцы в своих дневниках писали, что на днях Ленинград падёт, и всё к этому шло. В штабе Ленинградского фронта царила атмосфера растерянности, злобной беспомощности. Ведь столько усилий уже предпринято по защите города, а надеяться остаётся лишь на чудо. И вы не поверите, но командиры Жукову объясняли причины такой обстановки практически теми же словами — низкой исполнительской дисциплиной, потерей мотивации у бойцов и, конечно же, более сильным противником.
При этом важно заметить, что каждый день сдерживания немцев играл в нашу пользу. Ведь Гитлер боялся повторить историю Наполеона с русскими хлябями и морозами. Жукову всего за 27 дней удалось переломить ситуацию, организовать такую злую оборону с контрударами, что фашисты решили отказаться от захвата Ленинграда и перебросить ресурсы на Москву, чтобы успеть закончить войну до морозов.
При этом важно заметить, что каждый день сдерживания немцев играл в нашу пользу. Ведь Гитлер боялся повторить историю Наполеона с русскими хлябями и морозами. Жукову всего за 27 дней удалось переломить ситуацию, организовать такую злую оборону с контрударами, что фашисты решили отказаться от захвата Ленинграда и перебросить ресурсы на Москву, чтобы успеть закончить войну до морозов.
Тексты приказов - как пример эффективного использования инструмента управленца
Что же сделал Жуков? Изучив ситуацию, он стал отдавать такие приказы, которые помогли переломить ситуацию в войсках. И прежде всего, поднять боевой дух, изменить мотивацию от рядовых до командующих. В текстах его приказов можно увидеть короткие, но ёмкие ответы на вопросы:
У Жукова в подчинении было 540 тыс. человек, и всего за 27 дней благодаря такой чёткой коммуникации ему удалось добиться результата. Согласитесь, у нас с вами подчинённых значительно меньше, и нет такой угрозы жизни, как тогда в 1941 году.
А при чём тут мотивация, спросите вы? Само слово «мотивация» с латинского языка означает «двигать» — побуждать к действию, управлять поведением человека, задавать его направленность. И задача руководителя в том и состоит, чтобы МОТИВИРОВАТЬ, т.е. сформулировать предельно ясно: что конкретно надо сделать его подчинённым, как, с помощью чего, и уже затем побуждать внутреннее желание самого человека, обозначая, ЗАЧЕМ надо это сделать и что произойдёт с проектом целиком, с командой, если он не сделает вовремя и качественно поставленную задачу. Обратите внимание: внутренняя потребность исполнителя или, другими словами, желание сотрудника выполнить задачу безусловно важно, но не первично. И сама этимология слова «мотивация» указывает на настоящую роль руководителя.
К сожалению, часто руководители свою управленческую несостоятельность прикрывают недостаточной мотивацией у сотрудников. А при этом сами не умеют или не хотят так ставить и формулировать задачи, чтобы у сотрудников не было шанса не понять, ошибиться, не захотеть. В основе лежит нежелание руководителей вдаваться в детали, разбираться в нюансах, чтобы так детально формулировать свои распоряжения.
И если вы будете, как Георгий Константинович Жуков, чётко указывать, лучше письменно, своим подчинённым, что сделать, как, когда, зачем и с помощью чего, то ситуаций, когда ваши сотрудники вас подведут, будет намного меньше. Не переживайте. Это всего лишь навык. И он тренируется. Всего лишь за один день можно прокачать команду управленцев по этой методике, и результат не заставит себя ждать.
Конечно, любые исторические параллели всегда условны и спорны! Но я надеюсь, что пример Георгия Константиновича Жукова вдохновит вас на новые управленческие подвиги.
- что происходит, почему возникла необходимость в данном конкретном приказе;
- что надо сделать максимально подробно и детально;
- кто должен сделать;
- каким образом это надо сделать;
- с помощью чего, какими именно ресурсами надо выполнить поставленную задачу;
- когда именно, буквально до точного указания минут выполнения приказа;
- назначены ответственные лица, головой отвечающие за выполнение приказа;
- обозначено, что будет с исполнителями, если они не сделают;
- и в конце фраза: «довести до всех исполнителей» текст приказа.
У Жукова в подчинении было 540 тыс. человек, и всего за 27 дней благодаря такой чёткой коммуникации ему удалось добиться результата. Согласитесь, у нас с вами подчинённых значительно меньше, и нет такой угрозы жизни, как тогда в 1941 году.
А при чём тут мотивация, спросите вы? Само слово «мотивация» с латинского языка означает «двигать» — побуждать к действию, управлять поведением человека, задавать его направленность. И задача руководителя в том и состоит, чтобы МОТИВИРОВАТЬ, т.е. сформулировать предельно ясно: что конкретно надо сделать его подчинённым, как, с помощью чего, и уже затем побуждать внутреннее желание самого человека, обозначая, ЗАЧЕМ надо это сделать и что произойдёт с проектом целиком, с командой, если он не сделает вовремя и качественно поставленную задачу. Обратите внимание: внутренняя потребность исполнителя или, другими словами, желание сотрудника выполнить задачу безусловно важно, но не первично. И сама этимология слова «мотивация» указывает на настоящую роль руководителя.
К сожалению, часто руководители свою управленческую несостоятельность прикрывают недостаточной мотивацией у сотрудников. А при этом сами не умеют или не хотят так ставить и формулировать задачи, чтобы у сотрудников не было шанса не понять, ошибиться, не захотеть. В основе лежит нежелание руководителей вдаваться в детали, разбираться в нюансах, чтобы так детально формулировать свои распоряжения.
И если вы будете, как Георгий Константинович Жуков, чётко указывать, лучше письменно, своим подчинённым, что сделать, как, когда, зачем и с помощью чего, то ситуаций, когда ваши сотрудники вас подведут, будет намного меньше. Не переживайте. Это всего лишь навык. И он тренируется. Всего лишь за один день можно прокачать команду управленцев по этой методике, и результат не заставит себя ждать.
Конечно, любые исторические параллели всегда условны и спорны! Но я надеюсь, что пример Георгия Константиновича Жукова вдохновит вас на новые управленческие подвиги.
Татьяна Григорьева, основатель проекта Исторический менеджмент. Заказывайте корпоративное обучение по программам обучения Исторического менеджмента: выступления, тренинги и стратегические сессии.
Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.
Любите свою страну. Играйте в историю. Создавайте свою историю.
Смотреть также:
С чего начать масштабирование бизнеса? Или как Екатерина II построила 216 городов
Как правильно масштабировать бизнес и избежать потерь? На примере Екатерины II, построившей 216 городов, разбираем, как стандартизация, чёткое планирование и контроль могут помочь современным управленцам в успешном развитии компании.
Как разрешить себе мыслить глобально? Или Циолковский для начинающих предпринимателей.
Как предпринимателю мыслить глобально, если есть сомнения в своих силах? Пример Циолковского, без образования и средств ставшего отцом космонавтики, показывает, что настойчивость, самообразование и поддержка близких помогут достичь целей.
Отто Шмидт и выбор стратегии: ждать или идти
В экстремальных условиях Арктики Отто Шмидт принял непростое решение, которое спасло его команду. Эта история — пример того, как стойкость и верность принципам помогают руководителям находить верный путь даже в кризисе.
«Наказ» Екатерины II: кто должен разрабатывать стратегию компании?
На примере «Наказа» Екатерины II разбираем, как вовлечённость лидера, ясное видение и работа с командой помогают создать стратегию, способную направить бизнес к успеху.
Макаренко и спиральная динамика: Реально ли создать бирюзовую организацию в России?
Создание бирюзовых организаций в России через опыт Макаренко: самоуправление, доверие и творчество для современных условий.